La empresa a través de las generaciones

AACREA. 2004. La Nación, Sec. 5 Campo, Bs. As., 17.04.04:14.


Cuando la marcha de los negocios depende de las relaciones parentales.

Por qué es importante hablar de los problemas, lograr el consenso entre los socios más jóvenes y comunicar todo lo relacionado con las finanzas y los proyectos futuros.

Introducción

Las empresas familiares se parecen, y mucho. Pero cuando una empresa familiar tiene un problema, los integrantes de la familia tienden a pensar que es sólo de su incumbencia y de nadie más. Error: el primer paso para tratar de encontrar una solución es comprender que puede tratarse de un problema que suele ocurrir en muchas otras empresas de igual condición.
"Cuando me acerco a una familia con problemas en su empresa, suele suceder que me ocultan el problema porque lo consideran propio de su intimidad familiar; no desconocen el conflicto, pero han aprendido a convivir con él", indicó Guillermo Perkins, consultor privado y profesor del IAE/Universidad Austral.
En el desarrollo del ser humano existen momentos de dudas y tensión; por ejemplo, al pasar de la niñez a la pubertad o de la adolescencia a la juventud adulta. Con las empresas y los grupos familiares sucede algo similar, explicó el especialista. Durante su historia se combinan momentos de armonía o crecimiento con fases de crisis y desequilibrios. Esto es algo completamente natural. "Cuando una familia está en crisis, esa crisis es el resultado de su historia. Y cuando la historia conlleva a la generación de una crisis, lo mejor que podemos hacer es cambiar el futuro, porque a la historia no podemos cambiarla. Se trata entonces de construir recuerdos nuevos para reemplazar aquellos desagradables que habitan en nuestra historia", explicó Perkins durante una conferencia en el Congreso Regional de los CREA del Litoral Norte y Sur, realizado en Iguazú, Misiones.
"La armonía personal y familiar es un resumen de buenos recuerdos y proyectos comunes. Por lo tanto, si los recuerdos recientes no son buenos, lo mejor que puede hacerse es salir adelante con proyectos", añadió el especialista.
Fundadores y sucesores
La fundación de una empresa familiar es un momento muy fuerte y de gran importancia para los herederos de las siguientes generaciones. Los creadores de la empresa son tan importantes, que son llamados "primera generación" o bien "miembros fundadores". "Cuando pienso en esos conceptos, yo me pregunto: «¿Esos hombres no tenían padres?, ironizó Perkins.
La vida de una familia se divide en un antes y un después de la fundación de la empresa. La empresa de primera generación es maravillosa y sus sucesores suelen tener -con el tiempo- una visión idealizada de ella. Pero las firmas de segunda generación y sus sucesivas (sin dejar de poder ser también estupendas) son diferentes porque requieren, en la mayor parte de los casos, el consenso de varios familiares socios.
Beneficios múltiples

Una empresa es una institución cuya finalidad es la generación de riqueza y por tal concepto debe entenderse la creación de beneficios para sus accionistas y empleados, además del necesario crecimiento patrimonial de la explotación. Pero en forma paralela al desarrollo de la empresa se produce también el desarrollo personal de quienes la integran.
"La familia, por su parte, es una institución maravillosa que tiene por finalidad la generación de felicidad en sus miembros. De esta manera, en una empresa familiar se presenta la creación de riqueza con la generación de felicidad en forma paralela; por lo tanto, es una historia de dos desarrollos simultáneos. Esto hace inevitable que algunos temas de la empresa pasen a la familia y viceversa", apuntó Perkins.
Comunicación y armonía
El gran secreto de las empresas familiares reside en la armonía familiar. "En una oportunidad me encontré con una familia muy grande que era propietaria de una empresa que pagaba dividendos todos los días lunes; eso me llamó la atención. Entonces, con el propósito de averiguar qué era lo que estaba sucediendo en la firma, propuse pagar el doble en dividendos, pero lunes de por medio, y la idea no les pareció adecuada a los administradores", señaló Perkins.
"¿Qué estaba sucediendo en esa empresa? –continuó-. Se compraban voluntades de accionistas con dinero y esto es una verdadera trampa porque en algún período de estrechez financiera la empresa no va a poder seguir pagando esos dividendos y lo que va a suceder en ese momento es que va a manifestarse el conflicto presente en la firma familiar", agregó.
Una comunicación fluida es un requisito indispensable para mantener la armonía entre familiares. "Si un miembro de la empresa trabaja en otra actividad y se encuentra lejos del establecimiento, no dejen de enviarle información sobre el estado de la empresa con cierta regularidad.
En una familia con muchos hermanos suele suceder que no todos trabajan en la empresa familiar, pero eso no implica que los que están afuera tengan que dejar de querer a la empresa, y esto se consigue en el ámbito de la familia", aconsejó el profesor del IAE.
De esta manera, si una familia no trabaja para que los miembros que se desempeñan fuera de la empresa familiar quieran tanto a la firma como los que trabajan en ella, entonces el capital puede llegar a reducirse o desaparecer en caso de presentarse un problema financiero, porque los hermanos que están fuera de la empresa no se sentirán responsables o solidarios con el futuro de la explotación.
"Otro aspecto importante por considerar es que el trabajo y la familia son dos ámbitos distintos y, por ende, tenemos que aprender a combinarlos. Si yo le digo a un hijo que no va a trabajar en la empresa, al día siguiente -por dar un ejemplo- debo irme con él a pescar", indicó.

Sugerencias para evitar problemas

Las limitantes y posibilidades de una empresa están ligadas al tamaño del grupo familiar y su capacidad de gestión

Las diferentes situaciones que pueden presentarse en una empresa familiar agropecuaria varían de acuerdo con el tamaño de la familia y de la explotación. A continuación se exponen las recomendaciones de Guillermo Perkins en cada uno de los cuatro casos tratados.

Empresa chica / familia grande.

Los padres deben, desde temprano, transmitirles a sus hijos que deberán ganarse la vida fuera de la empresa. En otras palabras: deberán alentar el desarrollo profesional de cada uno de sus hijos. En caso de que en algún momento el perfil profesional de alguno de los hijos coincida con lo que la empresa necesita, entonces ese integrante de la familia podrá trabajar en la explotación; pero éste, además de ser un profesional. con una sólida formación, deberá poder mantener el cariño de sus otros hermanos por la empresa.

Empresa grande / familia chica.

Estas empresas necesitan buscar capacidades profesionales por fuera del ámbito familiar. Para que esta clase de explotaciones sean sustentables, sus accionistas deben ser capaces de dirigir a profesionales (los cuales en algunas oportunidades pueden estar más capacitados que los mismos propietarios). Esto implica, en gran medida, saber dirigir con respeto y aprender a escuchar y a preguntar.

Empresa grande / familia grande.

En este caso es recomendable la elaboración de un protocolo o acuerdo familiar en el cual se establezcan las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los integrantes de la familia. En otras palabras: no debe dejarse nada por obvio para evitar conflictos posteriores generados por malos entendidos. El acuerdo también es indispensable para definir el futuro de la empresa de manera consensuada.

Cuando se lleva a cabo una reunión entre hermanos-socios, es recomendable que en la misma esté presente uno o más miembros extra-familiares (profesionales que trabajan en la firma o parientes políticos que actúan como representantes de accionistas de la firma). Esto es aconsejable porque, en caso de que haya diferencias entre familiares, el aporte extrafamiliar puede ayudar a encontrar soluciones alternativas. Una de las principales fuentes de conflictos en las empresas grandes con familias numerosas son los puestos de trabajo inventados para darle ocupación a un familiar; esas situaciones comienzan por dañar a la empresa y terminan generando problemas en la familia.

Empresa chica / familia chica.

Esta situación se presenta, por lo general, en empresas nuevas o reestructuradas que se encuentran en un proceso inicial de evolución. El énfasis, en este caso, debería estar en cuidar y promover la mejora de las capacidades de los miembros que componen la explotación familiar.

El arte de manejar la empresa familiar

Informe de AACREA. 2005. La Nación, Supl. El Campo, 22.10.05

Introducción

Diferencias de criterios entre hermanos y discusiones por las jerarquías son algunos de los temas complejos que se presentan en muchas firmas agropecuarias
Al morir el padre, la empresa constructora que dirigía no sobrevivió. El único capital de la familia que quedó en pie fue una explotación agropecuaria. Se hizo cargo de ella el hijo mayor. Su madre y sus cuatro hermanas pasarían a cobrar utilidades como accionistas de la empresa.
Todo salió bastante bien, después de todo. La empresa generaba buenos resultados y repartía todos los años excelentes dividendos. No había oposición ni conflictos. Todos contentos. Pero algo ocurrió.
Un día, el administrador se planteó que, más allá de la muy buena remuneración que recibía como gerente de la explotación, él iba a heredar apenas un quinto del patrimonio familiar. Entonces decidió alquilar un campo. Y comenzó a descuidar la gestión de la empresa familiar para ocuparse con más ímpetu de su emprendimiento personal. Hasta que llegó un momento en el que esa situación comenzó a verse reflejada en los números de la empresa familiar.
"Su familia lo formó, le pagó su educación, lo esperó, le bancó los errores, y finalmente, el heredero, un fórmula uno, decidió irse al campo de enfrente, que era más chico, pero era todo de él; se trató de una situación bastante triste", relató el especialista en empresa familiar Juan Carlos Aimetta.
"Los socios tienen intereses diferentes a los de los administradores. Entender esto es importante. Todas las empresas en esta condición deberían aclarar muy bien este tipo de situaciones", añadió el consultor de Aimetta & Asociados durante una conferencia ofrecida en el Congreso de los CREA de región semiárida.

Encadenados

Por lo general, la familia siempre crece más que la empresa en el largo plazo. Esto hace que llegue un momento en el cual ésta no alcance a sustentar a toda la familia.
"Entonces, habrá que hacer una poda genealógica, algo que es durísimo para toda familia: gente que tiene que irse de la empresa y en algunos casos también de la propiedad; esto último para que no queden accionistas con participaciones muy pequeñas", indicó Aimetta.
La buena noticia es que la herencia se puede planificar. "Aunque algunos creen que no se puede y dicen si pasa algo, que se arreglen, entrará el derecho sucesorio y se dará lo que tenga que suceder. Pero uno puede organizar la herencia de manera de reducir la cantidad de gente que aspira a ocupar la propiedad de la empresa. Y esto se hace por las buenas o de una manera menos amigable", explicó el consultor.
Muchos de los conflictos que se observan en las empresas familiares se originan por la presencia de socios encadenados, es decir, que quedan atrapados en la sociedad familiar, obtienen un beneficio económico escaso o nulo de la misma y además no pueden salir de esta situación porque no pueden vender su parte; cuando esto sucede, estos socios comienzan a perturbar a la empresa y a la familia.
"Por este motivo, es necesario prever mecanismos de salida para los socios que no eligieron ese lugar o que lo eligieron sin darse cuenta de lo que elegían. Hay que abrir una compuerta para que esa presión no estalle", señaló Aimetta.

Poda

Por otro lado, alguien puede decir o pensar: "Mis hijos son todos iguales y quiero que sean socios en partes iguales en todo".
Para Aimetta, en algunos casos, esta decisión es un acto de justicia, pero en otros transfiere un conflicto latente.
"A veces es mejor dar un porcentaje igual a cada socio o hijo, y en algunos casos incluso en distinta especie, especialmente en los casos en los que hay accionistas pasivos que no tienen interés en la explotación", comentó el especialista.
"Algunas familias han decidido, por ejemplo, reservar parte del capital para comprarle una playa de estacionamiento a un hijo; en valor, su parte de la herencia es la misma que la que van a recibir sus hermanos, pero no es lo mismo en especie", explicó Aimetta.
"Otra alternativa puede ser crear una sociedad de explotación que alquile el campo a sus propietarios. De esta manera, los socios pasivos reciben su parte, mientras que los que están comprometidos con la empresa agropecuaria siguen trabajando en ella, pero a riesgo propio", agregó.
Una de las tradiciones familiares más comunes en el mundo agropecuario es la del mayorazgo. Se trata de una ley tácita que indica que el heredero natural de la explotación debe ser el mayor de los hijos varones. De esta manera, en las familias agropecuarias suele introducirse desde temprano este mandato.
"Pero ¿alguien le preguntó a ese hijo qué quiere hacer de su vida? Cómo padre uno debería tener la responsabilidad de ayudar a los hijos a elegir su camino. Debemos entender que quizás el mayor de los varones no es el hombre que tiene vocación para la empresa", advirtió el especialista.


Mandatos

"Es importante, además, entender que cuando elegimos al mayor de los varones sin darles la suficiente legitimidad a las hermanas mujeres, lo que estamos haciendo es crear una bomba de tiempo", comentó el consultor, para luego agregar que "cuando uno comienza a trabajar con empresas familiares", se encuentra de pronto con "todos estos mandatos familiares implícitos".
Algunos gerentes de empresas familiares quieren que tal hijo haga una cosa y que el otro haga otra. Tienen todo digitado.
"¿Cómo se lo digo?, me preguntó una vez uno. Y yo le pregunté: ¿y sus hijos qué piensan? Y no lo sabía. El había decidido la vida de todos sus hijos y quería que yo les ayudara a decirles a ellos qué debían hacer. El tema es cómo la empresa familiar puede contribuir a financiar la vocación de cada uno de los hijos, y ésta puede ser algo muy diferente al mandato familiar", reflexionó el experto.
Por eso, "como empresario quizás nos duelan las decisiones que toman nuestros hijos, pero como padres vamos a estar felices", concluyó Aimetta.

Reglas claras para administrar fondos

Los roles en el día a día pueden mezclarse y a veces se puede confundir si quien habla lo hace como gerente de la empresa familiar, como padre o como propietario.
"Existen muchos ejemplos de esta confusión, pero uno de los más comunes es confundir la caja de la empresa con la de la familia. Los estudios en el exterior que le pagamos a tal hijo, ¿se los pagó la familia, la empresa o los socios de la misma? ¿Lo tiene que devolver? Y si no es así, ¿se va a dar un monto similar al resto de los hermanos?", se preguntó Aimetta.
"La manera de resolver esta cuestión es crear un fondo de liquidez para atender situaciones de hijos que aún no son socios de la empresa. Es un monto de dinero reservado para atender urgencias de los hijos. Y en un protocolo familiar se establece quiénes lo pueden pedir, para qué lo pueden pedir, qué requisitos deben cumplir para pedirlo, cómo lo tienen que devolver, en qué plazo y a qué tasa y cuáles son las sanciones si no lo devuelven. Cuando se establecen estas reglas entre los hijos, ellos se regulan por su propia cuenta. Saben que están iguales en derechos y no dependen del favor del padre", argumentó el consultor.
La generación de este fondo libera de muchas presiones a la empresa porque, en caso de requerir una suma grande de dinero, no es necesario hacerlo socio ni negociar un favor privilegiado en desmedro de los demás hermanos.
"Pero este fondo implica una reducción de la cuota de poder del que maneja la caja, porque está fuera de su ámbito. Está reservado para sus hijos en circunstancias excepcionales. Es un seguro contra futuros problemas", comentó Aimetta.
Muchos demoran el paso de mando a sus sucesores porque temen que cuando cedan su puesto tendrán que pedirles dinero a sus hijos para comprar remedios. "Es bueno preparar a los que se retiran un camino de oro para que se vayan con la serenidad de que no va a hacerles falta preguntarles a los herederos ¿hay algo para mí?, en una empresa que fue suya. Si se puede preparar esto con claridad, va a haber más dispuestos a irse", explicó el especialista.
Una familia quiere a sus hijos por lo que son. Pero la empresa valora a sus empleados por lo que rinden, así que cuando los hijos son también empleados es difícil hacer una evaluación objetiva de su desempeño.
"En lo posible, no hay que poner a trabajar a un pariente a cargo de otro pariente, porque es muy probable que esto genere conflictos por confusión de roles", recomendó el experto.

El problema de la empresa agropecuaria de familia es subsistir

Por: Patricio Downes
Clarín 8/03/2008

"Lo que nosotros aconsejamos es que, cuando la empresa familiar está en un período de tranquilidad, se actúe en forma preventiva, antes de que vengan los problemas", señaló Marcelo Ricardi de Legar FB, en una de las charlas dirigidas a esta problemática que afecta de lleno a los grupos familiares ligados al campo.La conferencia sobre "Las empresas familiares y sus problemáticas habituales" estuvo encabezada por Gabriel Iorfida, director ejecutivo de esa firma, junto a Marcelo Gentili y Ricardi. Las estadísticas señalan que las empresas familiares representan un 80% del universo empresarial, contribuyen a generar el 70 % del empleo y conforman un 60% del PBI. Pero hay una realidad preocupante, según los analistas, porque sólo el 30 % consigue superar el traspaso de la primera a la segunda generación y, aproximadamente, 7 de cada 100 llegan a ser lideradas por una tercera generación. Según Ricardi, "el problema de la empresa agropecuaria de familia es subsistir para el traspaso de la barrera generacional del fundador; se van muriendo en el camino. Porque la empresa familiar, a diferencia de las comunes y corrientes, involucra el problema de coexistencia de cualquier familia, que en este caso impacta en el giro de la empresa familiar agropecuaria"."Por eso aconsejamos reordenar las cosas y prevenir cuando la empresa está en un período de tranquilidad. La metra es blindar a la empresa y a la familia, para que no lleguen a la empresa problemas familiares", señaló el consejero de la relación empresa-familia. En la exposición ante quienes siguieron la charla las problemáticas de las empresas familiares, también se mencionó que "la sucesión, cuando falta el fundador, no es el único problema que se plantea". "También se han dando circunstancias como divorcios, problemas con el egreso o ingreso de miembros de la familia en la sociedad; o problemas que van afectan a la empresa casi fatalmente –porque a todos les pasa- como un hijo que se divorcia, problemas entre cuñados o cuñadas, o entre los hijos. Y es muy difícil porque no todos tienen la misma perspectiva del negocio o del rubro en el que se debe trabajar o poner el acento", explicó Ricardi.Para este y los demás especialistas que expusieron sobre el tema, "existen varios consejos que funcionan como un traje a medida, porque dotan a la familia de herramientas jurídicas según el derecho societario que requiera cada una. Por ejemplo, organizar a un giro comercial bajo una SA es un marco de referencia, pero no soluciona todo. Se agregan figuras como el fideicomiso, o en el caso de la explotación agropecuaria, separar la explotación comercial de lo que es la propiedad".A partir del "acuerdo como base", se aconseja "tener en claro que el camino que debe recorrer la familia empresaria, para lograr definir los términos de su 'constitución familiar', es tan importante como lo que en definitiva se termine formalizando. Un proceso bien llevado a cabo, en donde la familia aborde, reflexione, debata y resuelva por consenso, le dará al protocolo la legitimidad necesaria para ser la norma fundamental de la familia propietaria".Se observa por ejemplo algún objetivo estratégico y "si se quiere mantener la propiedad del capital en manos de la familia propietaria, al realizar la estructuración jurídica se deberán establecer los mecanismos normativos tendientes a restringir la posibilidad del ingreso de terceros.En opinión de Ricardi, nunca es tarde de para adoptar decisiones que prevengan posibles conflictos familiares. "La buena noticia para el empresario que dirige una compañía de esta índole, es que si logra superar la problemática particular derivada de la relación "familia-propiedad-empresa", las posibilidades de prosperarson enormes. Muchas investigaciones dan cuenta de que una empresa familiar, con políticas de gerenciamiento y sucesión reguladas, es más rentable y obtiene mejores resultados, en el largo plazo, que una empresa no familiar", señaló.